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提质增效 勇毅担当
  新闻来源:石油商报 2022-01-18 11:21  

宁夏销售中宁古城油气站。 文苑瑾 摄
获奖的购物节堆头。 马泽 摄
抖音大赛现场。王安稼 摄
□ 徐君

——宁夏销售公司高质量发展纪实

提质增效是企业发展的内在要求。宁夏销售公司深入贯彻落实中国石油集团党组、销售公司党委的系列决策部署,紧抓宁夏建设黄河流域生态保护和高质量发展先行区的重大机遇,以高质量发展为目标,以强化经营管理、全面深化改革、升级市场营销为突破口,下深水区、啃“硬骨头”、出实举措,走出了一条高质量发展之路。

久久为功 强化经营管理

坚持顶层设计,持续优化终端销售网络。宁夏销售以“十四五”规划和新能源规划引领发展,以高效市场为主要方向,以提升站点竞争力为目标,通过严格把控投资节奏、适度控制投资规模、努力提升投资回报等方式,加快推进优质项目网络布局,着力构建油气非并重、新能源补充的盈利新格局。

持续优化网络布点。近几年,宁夏销售网络终端不断完善,逐步形成市场竞争优势。公司低成本部署充电和光伏发电项目,深入开展充电桩业务的市场化运营,完善编制“十四五规划”,积极推广分布式光伏在加油站的应用,加快推进充(换)电站的布局,探索氢能发展。

坚持互利共赢,持续优化调整销售政策。宁夏销售做大做优第三方合作促销,积极与金融、通信、保险联合开展35项加油优惠合作项目,有力推动加油站“低成本、零成本”营销。公司全年第三方商务合作与开发业务发生消费同比增幅70%,带动汽油纯枪销售2.8万吨;推行第三方充值大礼包组合套餐,全年销售组合礼包1.3万单;促进合作降本增效,积极协调工商银行和POS机厂家,将全区站点近800台老旧充值、消费POS机升级为新一代智能POS机,节约软硬件成本100余万元。

坚持科学管理,持续提升公司治理体系和治理能力现代化。宁夏销售加大创新管理力度。在推进公司改革三年工作的基础上,健全公司市场化经营机制,完善公司治理体系和治理能力现代化,常态化推动业务、非油、财务、库站、投资、工程等管理创新项目。2021年,公司上报中国石油集团各类创新项目5项。公司全面推进基层库站岗位实践创新工作,优化创新业务流程,完善管理机制,2020年岗位实践创新项目创造经济效益约100万元。加大合规管理力度。公司着力优化完善业务合规管理体系,制订全年合规管理计划,防范合规风险。强化加油卡风险管控,严防加油卡“微腐败”行为。

加大安全管理力度。公司落实24小时库站视频稽查工作要求,强化库站作业现场监督监管和新冠肺炎疫情防控要求落实,开展施工旁站监督和专项检查,狠抓“三违”行为查处,持续保持严抓严管高压态势。规范作业流程和非常规作业行为,堵塞安全管理漏洞。

刀刃向内 全面深化改革

人力资源改革是企业改革的难点和痛点。宁夏销售下大气力推进考核分配体系改革,全面推行岗位化管理,公司内生动力和发展活力大大释放。

大力推进人员发展体系改革。公司积极推行领导人员任期制和契约化管理,出台领导人员任期制和契约化管理暂行办法,结合公司“十四五”发展战略科学制订中长期任期指标,按照“一岗一人一契约、领导人员全覆盖”的目标完成签约,以契约方式界定地市公司领导人员的责任、权利和义务,进一步明确刚性考核兑现的任期薪酬激励标准,引导领导人员以经营业绩为中心,以价值创造为目标,促进公司经营业绩和发展质量双提升。

积极推进机关岗位管理人员改革。公司出台机关管理人员层级岗级管理办法,推行岗位与行政级别分离、人员层级与岗位级别分离的岗位管理,实行以岗位价值、业绩贡献为导向的差异化薪酬及“聘任+考核”岗位动态管理相结合的评价机制,进一步打通了机关人员晋升通道,有效激活了两级机关内生动力、释放了员工潜能。

大力推进考核分配体系改革。公司全面建立基层一线以“升油含量工资”为主的薪酬分配制度。出台升油含量工资制实施细则,在加油(气)站进一步突出纯枪销量、油品效益、非油贡献和天然气销量在工资分配中的决定作用,引导员工树立“工资是挣出来”的理念,增强扩销增量的积极性、主动性和创造性。全面建立地市公司以“利润决定奖金”的绩效分配机制,指导各责任单元按照利润完成进度控制绩效奖金分配,倡导“绩效薪酬靠努力赚取”的绩效管理理念,实现员工思想同心、目标同步、行动同向,有效推动业绩目标跟进。全面建立两级机关与岗位层级对应的基本薪酬配套标准。公司根据两级机关一般管理人员层级管理体系,明确层级聘任人员的基本薪酬调整标准,确保层级化管理落实落地。

灵活高效 狠抓市场营销

准确识变、科学应变、主动求变是企业乘风破浪、行稳致远的“硬功夫”。宁夏销售积极克服新冠肺炎疫情冲击、市场治理等困难,以灵活高效管用为目标,积极应对、攻坚克难,把市场营销的成果有效转化为增收创效的优势。

非油销售稳中向好。为进一步提升品类管理,优化品类结构,创新精益零售方式,公司适时改变选品方式,突出大数据经营与终端协同发力,突出IP设计,紧跟“网红”效应,定期到商超进行巡店,线上线下互动甄选商品,新增供应商15家,新增商品462种。每季度联合厂家和供应商代表到各分公司开展新品品鉴会,由员工自主选品,员工选品率达75%以上。公司坚持以大数据分析平台、消费者决策树、产品生命周期等手段,聚类归纳整合资源;持续开发宁夏特色商品,新增枸杞衍生品12种,新增地方特色扶贫商品69种,帮扶企业11家。

进一步转变促销模式,创新商品营销思路。公司根据顾客52周生活行事历,打造不同节气常态化主题促销;重点打造爆款商品,贴近客户需求积极营造裂变式营销环境。

进一步延伸消费触达,整合有效资源,创新客户服务方式。面对新冠肺炎疫情反弹、顾客进店率下降的严峻形势,公司整合线上线下平台资源,及时丰富线上商品品类,梳理美团、线上商城平台业务流程;稳步推进汽服业务发展,打通洗车平台与银联云闪付支付流程,实现云闪付APP核销洗车券功能。

天然气销售逐步铺开。以资源优化为核心,着力推动天然气量效并进。公司坚持优化天然气资源结构,注重从资源获取过程降成本、挖潜力,高质量完成LNG资源供应方案,有效推动天然气资源优化工作提速提质提效。以市场竞争为牵引,着力打好市场占有主动战。公司坚持把市场控制作为公司天然气业务发展的着力点和突破口,通过开展主动竞争、完善数据对标等综合措施,深挖增量增效潜力。通过近一年的运行,公司整体业务线竞争意识显著增强、竞争策略更加精准,有效提高了天然气业务运营水平和经营业绩。

以扩销增量为动力,着力激发加气站销售活力。公司坚持快速发展理念,以思想破冰引领行动突围,一站一策定目标、解难题、盯进度,切实做到思想、部署、管理、效果4个到位。充分发挥客群作用,大力组织开展客群优化和新客户开发工作,全力扩大客群规模,推动天然气营销工作向功能、情感、内容等多个维度延伸,以实现“客户增多、销售增量、效益增加”的目标。

直批销售精准发力。按照“网格化、全覆盖、责任制”的要求,公司全年新增直批客户185个,专职客户经理规模达到47名;建立直批客户通报预警机制,全年实现回流客户85个;持续强化直批APP推广工作,直批APP线上注册客户上线率从11%提高至70%。

 
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