大庆油田呼伦贝尔分公司全面贯彻落实提质增效价值创造专项行动部署,牵牢提质增效“牛鼻子”,坚持低成本发展战略,大力实施“提质增效”三年专项行动。2022年,呼伦贝尔分公司同比上产2.2万吨,一举扭转连续7年亏损被动局面。
坚持问题导向 谋划扭亏为盈“路线图”
转变观念,强化顶层设计。围绕“形势、目标、任务”,呼伦贝尔分公司开展全员大学习、大讨论、大实践等活动,征集提质增效建议百余条,推动全员转变传统观念、提高效益意识。这个分公司压紧压实“扭亏解困”责任感和紧迫感,研究确定了以原油上产、扭亏为盈为中心,以深化改革、加强党建为支撑的“十四五”发展规划,把效益摆在更加突出的位置,切实强化引领作用发挥。
对标对表,抓住关键症结。呼伦贝尔分公司深入分析财务三张表,开展内外部对标、完全成本分析和深度管理剖析,总结出资产规模大、盈利能力弱、资金存量紧张、资产布局不均、折旧折耗占比居高5个突出问题;深入分析盈亏平衡关键要素,进一步明确造成油田亏损的原油产量低与生产投入高、资产规模大与资源量不足、管理基础弱与高质量发展的3个主要矛盾,为扭亏治亏找准重点难点。
明确目标,靠实扭亏举措。呼伦贝尔分公司锚定“一年减亏、两年平衡、三年盈利”的工作目标,明确“增储量、增产量、控投资、降成本、降折耗”重点工作、25项运行指标,靠实工作举措。
坚持精益管理 拓宽提质增效“主干路”
奋力增储上产,做好效益提升“增”文章。呼伦贝尔分公司开展精细地质研究、完善配套技术、滚动油藏评价,3年提交探明储量硕果累累。分公司精准注水、分类施策,划分三类断块、40个开发单元,明确关键技术攻关方向和精准挖潜思路,2022年老井自然递减率控制在14.1%以内;采取上游整体把控,下游超前介入,钻建无缝衔接,灵活快速投产的高效建产模式,缩短平均建产周期40天;制定提捞转抽、长关井治理等13项措施,实施油井分类管理,推行高产井承包、数字化监控等举措,实现重点井发现泵况问题、当天下达设计、当天组织抢修,老井时率保持在97.2%以上,原油产量连续3年箭头向上。
严控投资成本,做好效益提升“减”文章。呼伦贝尔分公司坚持以经济评价为抓手,严格执行双控标准,取消不达标项目、压减可暂缓项目、严控一般项目和非生产性投资;围绕事前算赢、先算后干,主动加强地面建设工程方案优化和设计简化,提高设计质量,加强现场工作量写实,杜绝不合理变更,严把投资关口;树牢一切成本皆可降理念,坚持刀刃向内,狠抓材料、耗电、燃料等重点费用,从严从紧、有保有压安排年度预算,2022年压降操作成本超2000万元。
强化经营管理,做好效益提升“优”文章。呼伦贝尔分公司深挖创收增效潜力,夯实转供水电费回收、临占税款返还、蒙油接收劳务费用收取、闲置楼宇租赁、废旧物资处置等增效举措,2022年增加收入0.29亿元。
坚持改革创新 激活油田发展“源动力”
持续深化改革,激活发展动力。呼伦贝尔分公司实施作业区承包制改革,采用领导干部包模块、班组长包业务单元、员工包工作要素的立体包保模式,实施包主要指标、包重点工作推进、薪酬与安全生产挂钩、薪酬与主要指标挂钩、薪酬与工作绩效挂钩的“两包三挂”承包方式,建立按岗位定工作量、工作量定分值、分值定奖金、工作量随积分流转的积分考核制度;拉大作业区同工种、同岗位月度收入差,队伍活力不断提升,经营形势持续改善。
坚定市场化道路,提升外包质效。在合同签订方面,这个分公司探索阶梯价格、油价挂钩、写实降价,增加成本、质量、实效等约束性条款;在运行管理方面,实施项目经理制,深度参与生产组织,围绕各项指标任务,做到管活也管账;在考核评价方面,实施三档结算,将评价结算与阶段工作量完成情况挂钩,市场化意识、契约精神不断增强,服务质量切实提高。
数字油田赋能,提高生产效率。呼伦贝尔分公司实行分公司—作业区两级管理、信息技术公司及设备维护商专业化保障的运维模式,基本形成站外区域巡检、无人值守、站内白天少人值守、夜间区域巡检的生产管理模式,初步实现数据自动采集和生产信息预警管理。去年以来,这个分公司及时发现工况异常68井次、管线设备渗漏5次,优化调整生产参数82井次、间抽40口,有效提高了劳动效率。
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