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纵深推进人才赋能 选贤用能谱新篇
昆仑信托有限责任公司实施人才强企战略助推三项制度改革综述
  新闻来源:石油商报 2021-07-27 11:11  

  昆仑信托有限责任公司坚持把人才作为深化改革、转型发展的第一资源,创新选人用人机制,优化人才考核激励机制,加强人才赋能提能,着力打造高素质专业化人才队伍,以人才队伍推动石油金融事业高质量可持续发展。

  公司在组织机构、人才选拔、队伍建设、绩效考核等方面已初步形成了一套以“岗位双向选择、绩效优胜劣汰”为核心的市场化管理机制,即坚持以发展战略、业绩贡献为导向,根据需要设立和撤销公司内部业务团队,实现团队能设能撤;坚持市场化用人制度,按双向选择和绩效考核结果使用人才,实现人员能进能出;按照德才兼备的干部原则,突出岗位竞聘、能人举手的市场化机制,实现职务能上能下;坚持易岗易薪的原则,完善市场化岗薪匹配的薪酬机制,实现薪酬能高能低。

干部培训。
培训学习。

  统筹布局

  持续优化组织机构

  优化组织架构。昆仑信托以大总部制的形式对现有机构设置模式进行调整,将现有平行业务团队统一整合到业务总部,在业务总部下按照经营业绩进行动态管理,实现团队能设能撤,员工实施业绩与职位紧密衔接、上下灵活的MD机制。非业务部门作为二级部门,员工进行双序列管理。

  明晰发展方向。业务总部按照专业化发展方向,围绕中国石油集团主业产业链,设立金融市场总部、股权投资总部等多个专业总部,进一步助推业务转型。

  强化支撑效能。通过设置项目评审部、法律合规部、风险管理部和资产管理部,构建“大风控”板块,形成对风险的事前防范、事中控制、事后监督和纠正全链条,建立健全的内部约束机制和监督机制。

  完善保障职能。在原有后台各部门按专业分工设立的基础上,重新梳理、整合部门职责,优化内部分工协作,完善后台部门的整体职能分布。

  撤并业务团队。对业务量不饱和的销售团队转型业务团队。撤销大庆、沈阳、西安、成都、杭州5个城市的金融理财中心销售团队,仅保留北京、上海、宁波三地的销售人员继续从事理财产品销售工作,其余销售人员通过双向选择转岗去业务部门开展信托业务。

  拓宽思路

  突破岗职体系瓶颈

  对现有的单一管理岗位职级体系设置进行了改革,设立了管理序列和专业序列。管理序列设置M4-M9六个职级,专业序列设置P1-P7七个职级,分业务序列和非业务序列。建立胜任力素质模型,打通不同序列间的转换通道,让符合各岗位专业要求、处于同一级的不同类型专业人才之间能够实现资质互认、平级转换。

  不再区分合同化、市场化员工,一律按岗位进行管理、按业绩进行考核,与原有行政级别称谓彻底区分,原有合同化员工的行政级别存入档案。公司全体员工实行管理、专业双序列,管理序列人员范围为二级部门领导及公司领导,其他人员均进入专业序列,其中业务部门人员全部进入业务序列,实施MD机制,非业务部门人员除管理序列人员外,全部进入非业务序列。

  注重质量

  推进人才队伍建设

  员工身份市场化,实现职务能升能降。一方面拓宽上的渠道。对业务干部普遍实行竞争上岗,能力强业绩好的员工,经本人申请、组织批准,可以通过“能人举手”组建新的业务团队,自己担任团队负责人。另一方面疏通下的通道。现有的业务团队负责人被免职或被降职至团队负责人以下级别的,撤销团队,团队人员在公司内部进行双向选择,调整至其他部门。对高级主管以上干部全面实行能上能下,对于民主测评结果差、连续两年完不成业务指标的进行免职、降职处理。

  员工配置市场化,实现人员能进能出。遵循公开招聘、按需招聘、先内后外、平等竞争、人岗匹配、不超编制等原则,招聘工作先内部交流、后外部招聘。内部交流中,公司根据空缺岗位的任职要求拟定内部交流公告,并在官网发布招聘信息。外部招聘通过校园招聘、猎头公司推荐、公司员工内部推荐等渠道,本着平等竞争、择优录用的原则,按程序对候选人进行考核录用。公司将对候选人的面试流程固化为“过四关”:人力资源部笔试、用人部门初试、分管领导复试、公司党委会最终审议,保障面试的集体决策性与公正性。

  人才队伍职业化,干部能上能下。一是注重年轻干部培养选拔。公司制定了《关于进一步加强优秀年轻干部培养选拔工作实施方案》,开展优秀年轻干部摸底调研,建立各层级优秀年轻干部动态资源库。二是加强培训,强化理想信念教育和职业素养提升。对于中层干部,将培训方向放在提升全局观和领导力方面;对于全体员工,按照业务创新、业务支持、定向专题和综合管理安排培训。三是强化监督管理,严格执行干部提醒函询诫勉相关规定,实行干部轮岗交流,对业务总监/高级主管及以上人员实行年度考核,实现监督评价无死角。

  务求实效

  增强绩效考核激励

  经过多年来的不断探索和创新,公司已初步建立了一套以绩效合同为核心、以工效挂钩为方法的绩效考核体系,通过日常考核与年终考核相结合、量化指标与定性指标相结合、薪酬水平与考核评价相结合的“三结合”,对员工形成了层次分明、全面有效的激励约束。

  一是推行绩效合同制。绩效合同由五大类指标构成:关键业绩指标、工作任务指标、能力指标、加分及扣分项、一票否决项等。公司每年将年度经营任务分解到各第一责任人,年末考核完全按照绩效合同得分情况进行兑现,在分配时重点向业务一线倾斜。

  二是以岗定薪、按绩定薪双线并行。非业务部门及业务部门普通员工按照岗位职级确定薪酬标准,实现薪酬待遇市场化;正负向激励并行,在严格执行问责扣罚措施的基础上,实施季度考核机制;职务调整与业绩完成情况硬挂钩,连续两年未完成业绩指标则予以降职,通过以上多措并举,实现薪酬能高能低。

  三是实行绩效合同动态调整机制。每年根据公司经营业绩要求进行调整,确保绩效考核的时效性、灵活性、实用性,及时调整第一责任人的业绩指标标准,为公司完成业绩指标提供了坚强的保障。

  作为中油资本和集团公司金融板块的重要组成力量,昆仑信托将不断完善人才强企战略的落实,坚持正确的用人观,强化人才队伍建设,加强对公司现有人才的培养和对特殊重要专业所需人才的引进,从而不断提高公司的市场竞争实力,确保昆仑信托有限责任公司的稳定可持续发展和对预期战略目标的快速实现,为集团公司建设世界一流综合性国际能源公司奋勇攀登、再立新功!

 
  【作者: 马向阳 顾爽】 关闭窗口
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