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“点环源”管控引来活水清泉
吉林销售高质量发展纪实
  新闻来源:石油商报 2019-01-21 15:22  

  以“成就企业、福祉员工”为出发点,朝着更高质量、更有效率、更加公平、更可持续的方向,吉林销售公司结合成品油销售业务特点,构建“点环源”管控体系,激发了干部队伍的活力和动力,闯出了一条当下有为、未来可期的高质量发展新路。

  “点环源”管控体系是企业精益管理的顶层设计与具体实践,2018年年底先后荣获第二十五届全国企业管理现代化创新成果二等奖和全国石油石化行业管理创新成果一等奖,得到了全国石油石化行业专家的高度肯定与赞誉。

  “点环源”管控体系以公司使命和愿景为“总源头”,依据目标管理理论设立目标“源”、依据流程管理理论确定实现“源”的途径和方法——“环”、依据过程控制理论和KPI等管理工具,加强对各环节、各岗位“点”的管控,进而做到“点点可控、环环相扣”,将企业管理的所有点、线、面紧密贯穿起来,形成全员、全过程、全天候、全覆盖的管理网络和各司其职、各负其责的管理架构体系,最终实现目标“源”。随着“点环源”管控体系在企业各领域渗透推广,看似静水流深的管理,正发生着动人心魄的变化。

  营销体系全员化 统筹公司一盘棋

  吉林销售公司总经理徐金良认为,吉林销售公司是员工共同的家园,每一个人都是吉林销售新时代发展的见证者、开创者、建设者和受益者。不管是在机关还是基层,不管是在营销部门还是其他岗位,不管是领导干部还是普通员工,都要履行“商人”义务,体现“商人”价值,多销油品,多卖非油,多创效益。

  为了让每一名员工更有遵循、更有动力、更有目标,吉林销售公司于2018年全面开展了“万人肩上扛指标,千名干部齐包保,百站营销出奇招,十大杰出逞英豪”的“万千百十”大营销工程。

  “万人肩上扛指标”,把公司2018年成品油、非油、润滑油、天然气、效益等指标作为“源”,出台方案作为“环”,每一名员工作为一个“点”,扛起一定量的任务,真正做到“人人肩上有指标、千斤重担大家挑”。“千名干部齐包保”,要求两级机关干部把包保单位作为责任属地,对零售、直批、非油、润滑油以及油库吞吐量等相关指标进行包保,既当指导员,又当勤务员,帮助基层用好政策资源,发挥自身优势,协调解决困难,凝聚团队合力,做到上下联动、协同发力。2018年,吉林销售公司两级机关销售油品2.3万吨,非油收入达870余万元,发挥了带动作用。

  在“万人营销”、“千人包保”的战略保障下,各项资源向营销聚拢,干部员工的营销热情持续升温。围绕“百站营销出奇招”,加油站经理们深入落实属地管理责任,“看好自己的人,种好自己的田”,在营销举措上煞费苦心、频出奇招。白城分公司坦途加油站针对服务属地内的8个村屯,开展了24小时“送油下乡”预约服务,站经理带领员工到各个村屯调研统计,开展电话预约送油、赶集送油、定点定时送油,为偏远农村节省了宝贵时间和往返费用,每户至少节省车费50元。2018年9月份,坦途站“送油下乡”148.5吨,占当月柴油销量的10%。这一惠民举措拉近了加油站与农户的距离,借机也做实了化肥宣传及客户回访工作,为化肥冬储做足了准备。

  2018年,吉林销售公司实现成品油销量355万吨,非油收入8.54亿元,比2017年增长49%,非油利润增长33%。

  薪酬分配可视化 调动基层积极性

  改革争在朝夕,落实难在方寸。为最大限度激发每一个“点”的最大潜能,吉林销售公司高度重视薪酬分配这个关键的“环”。

  在保证基础工资的基础上,吉林销售公司将绩效收入与个人工作量、贡献值紧密挂钩,既不搞平均奖励,又不搞连带处罚,让每一名员工都能了解,自己每卖1吨油品、100元便利店商品等对应得到多少奖励,都能准确地计算出来自己一个工作日挣了多少钱,都能在每月薪酬分配榜上看到自己和身边同事的劳动回报,切实提高了扩销增量、比学赶超的积极性,真正实现了从“要我干”向“我要干”转变。

  各分公司结合自身实际,不断完善薪酬分配机制,以精准激励促进指标落实。吉林市分公司薪酬分配实行同工同酬,并向一线员工、向苦脏累险岗位倾斜,将一线加油员的纯枪吨值提升至站内其他员工的两倍,保护了加油员纯抢销售的积极性。四平分公司针对各级管理人员追加了直批、非油、滑油和加油卡的销售任务,对完成销售目标100%、200%和300%的员工,额外奖励300元、500元和1000元,激发管理人员的营销动力,有的机关人员当月就卖出2万元非油商品。

  对于机关管理人员,薪酬分配不仅与个人所扛的指标相连,还与包保单位的量效相关。辽源分公司将机关管理人员每月绩效工资的10%与包保单位业绩挂钩,引导管理人员重视并提升包保质量。长春分公司要求管理人员每月拿出一部分奖金作为包保加油站的奖惩基数,根据包保站的月度考核得分在奖惩标准基础上等比例增减。为解决管理人员不便于经常到包保站调研的难题,长春分公司还为管理人员安装了加油站视频监控系统,为实时包保创造了条件。

  除了薪酬分配激励,各单位还按照“十大杰出逞英豪”的相关要求,逐步形成多元化的奖励机制。白山分公司号召加油站每月评选奖励一名任务完成突出的优秀员工,让优秀典型有票子、有面子,形成了见贤思齐、人心思进的良好氛围。

  过程管控精益化 保证工作高质量

  “点环源”管控体系使公司运行全过程都能够有据可查、有章可循,使运行过程中的“点”有控制、“环”能顺畅、“源”可实现,强化每个人的责任心和执行力,保证了各项工作高质量。

  在安全管理方面,吉林销售运用“点环源考核”管控体系深入落实责任,将所有安全风险“控制点”的责任落到全员,做到“三个一”,即人手一卡、人手一书、人手一合同(《岗位HSE责任卡》《岗位安全承诺书》《岗位安全合同》),引导全员“干工作必须保安全”。通化、松原、延边等分公司在施工管理中认真做到2人一组旁站互监互保,随同作业程序逐项确认、逐项销号,做到监护到位、操作到位。

  在工程检维修方面,细化了《加油机维修类实施流程》等规范文件,使安全操作过程“步步确认”,真正做到每上一个阀门、每拧一个螺丝、每加一根电线,谁购进的、谁安装的、谁验收的、谁管理的,步步确认,笔笔有踪,件件在卷,过程可控制,责任可追溯。

  在降本增效方面,通过“点环源考核”管控体系,将目标与责任都细化到“点”,考核、奖罚直接到人,事事都有人抓、有人管。比如,从小处着眼,以吉林销售公司员工餐厅日常菜品采购为例,对每一种菜品的日常采购,都做到精细、精准有效管控,处处体现着精益管理的标准。

  “点环源考核”体系应用于企业管理的方方面面,其“有岗必有责、失职必追责”的闭环管理,正在让员工由被动管理向自主管理转变。

  党的建设标准化 涵养发展正能量

  吉林销售公司将“点环源”管控体系应用于党的建设,建立起一套“目标明确、程序严密、配套完备、有效管用”的党建工作管理体系,为高质量发展积蓄了内生动力,凝聚了团队合力,营造了清风正气,提供了坚强保障。

  以落实全面从严治党责任为主线,吉林销售公司将党建工作具体要求细化、量化成“点”,形成配套考核制度的“环”。结合集团公司党组《党建工作责任制考核评价实施办法》,完善了《党建工作目标综合考评实施细则》,并补充制定了《党的基层建设工作考评实施细则》《党总支和党支部党建工作责任制考评办法》,进一步明确了地区公司党委、经营处和油库党总支、加油站独立党支部、联合党支部、离退休党支部等目标体系范畴,增强了党建工作的指导性和可操作性。

  为增强自我净化、自我完善、自我革新、自我提高的能力,吉林销售公司依据“大党建”的要求,建立了“6+1”大监督格局,即省公司联合监督、机关处室直线监督、所属单位属地监督、经营处区域监督、库站自我监督、中介机构暗访监督,加上纪委监督的再监督。通过“全面监督—查找问题—优化完善—整改提高—持续监督”的循环,持续推进“点环源”管控体系的不断完善和提高。

  实践证明,吉林销售公司“点环源”管控体系不仅提高了经营质量和经营效益,而且充分调动了员工的责任感和积极性。吉林销售公司将继续完善,改进提高,为加快建设一流销售企业提供持久动能。

 
  【作者: 张丽丽 孙少平 关闭窗口
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