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区域化管理的加与减
中国石油管道运营创新管理带来大变化调查
  新闻来源:石油商报 2017-09-26 15:40  

  编者按:国家发展改革委、国家能源局最新发布的《中长期油气管网规划》明确,到2025年全国油气管网规模将达到24万公里。也就是说,再过8年中国油气管网从2017年的12万公里倍增到24万公里,一个前所未有的油气管网时代正向中国走来。

  为适应油气管道业务的快速发展,中国石油在管道公司、西气东输管道公司、西部管道公司、西南管道公司和北京天然气管道公司实行区域化管理,在保证安全生产的基础上,优化管控模式,建立精干高效的生产组织。那么,什么是区域化管理?区域化管理管什么?怎么管?带来了哪些变化——

  运营管理能力增加

  案例:西气东输南昌分输压气站于2014年6月成为西气东输首批“集中巡检”试点单位,所辖10座分输站、2座分输压气站现均已实行“集中巡检”运行模式。8月6日正式进入“集中监视”试运行阶段。该模式试行以来,上海生产调度中心“集中监视”系统报警信息准确、可靠。

  目前,西二线江西段所辖14条分输支路、3台进口燃驱机组、2台国产化电驱机组全部完成远程控制改造,12座场站全部完成报警信息组态上传、测试,及防爆扩音报警系统“硬件”安装调试。南昌管理处还完成了12家分输用户的远程控制分输运行,北京调度中心可以对分输用户进行开阀、关阀、日指定量分输等日常工艺操作。5台机组也实现远程启停、负荷分配、转速调节等操作。

  在上海调度中心实施“集中监视”,基层站队响应及时。南昌站工单自主完成率由试点前的21%提升至目前的52%,而且实现了自主完成SCADA系统春、秋检作业。

  综合技能增加

  案例:管道公司简化站队工作流程,精简重复的工作,把尽可能多的人从看“屏幕”的低端事务中解脱出来,使员工从事检修、维护工作,让员工有时间去学习掌握核心技术,争做高端技术人才,体现广大员工的价值。

  泰安运维中心综合维修工朱海月感受到了区域化管理带来的变化。她现在不用每两个小时去巡检一次,而是用解放出来的时间去现场学更多的东西,她认为干的活多,学的也多,对自身技能提升有很大帮助。实施区域化管理的实质是员工工作职能的转变,由原来的盯屏看参数及日常巡检向主动动手进行设备维检修转变。实施区域化管理以后,站场员工既是问题的发现者又是问题的解决者,而且还能做好预防性维护。这对员工工作能力提出了新的要求。

  应急保障能力增加

  案例:自实行区域化管理以来,西部管道公司针对维抢修作业风险点多、作业条件复杂多变的问题,整合公司维抢修资源,科学部署维抢修力量,在软硬件方面下大工夫,以风险管控为核心,不断完善应急抢险标准作业流程和维检修作业步骤,固化行为,养成习惯,切实提高公司应急抢修能力。

  西部管道公司开展的轮库复线原油管道盖帽、补疤点动火换管作业,成功治理了轮库复线3号阀室至库尔勒原油站之间15处安全隐患,11处一级动火连头均由公司内部维抢力量自主完成,4家维抢修队伍共200余人同时参与,是西部管道有史以来规模最大的一次实战行动。公司组织内外部考评专家对公司标准化建设情况进行了检查和考评,各参赛队伍在考核检查中相互学习、取长补短,不断完善了维抢修标准化建设。

  工作量减少

  案例:区域化改革以来,西气东输站场人员主要精力投入到检查、操作和维护保养,加强设备维护,提高工作效能上,着重降低了场站人员的每日重复工作量。让场站人员集中精力投入到重点故障的处理和主要隐患的整改中,集中优势资源突破重点问题。

  郑州管理处,将西二线三门峡分输站、洛宁压气站、洛阳分输站、洛阳末站4站组建成洛宁作业区,作业区向所辖的每个站场派驻一名应急值班员(兼安全员),负责站控或就地操作、重点巡检、24小时应急值班和日常安全管理;其他人员负责联合巡检、大型操作或作业监护、设备保养、故障维修和应急处置等工作。无人站不派驻应急值班员。从运行情况看站场人员进一步精简,资料、人员、车辆的资源优势能够统一调配利用,很大程度上集约了资源配置,降低了员工的重复工作。

  成本减少

  案例:在站场运行中,调压橇膜片损坏是一种常见故障。以往调压橇损坏后,站场人员立即报告维抢修队,维修人员驱车赶往站场大概需要好几个小时,更换膜片只需要半个小时。而运检维一体化后,运维人员对设备性能及结构比较了解,自主就能更换膜片,前后只需半小时,就能够解决故障问题。既节省了维抢修成本,也降低了维抢修人员行车过程中的安全风险、人员工效等。

  以西气东输赣州站为例,处理故障至少需要3个人,几百公里的路程,处理故障来回时间按照两天来计算,单次处理赣州站故障折合下来的成本,包含过路费、油费、食宿费用约为2400元。根据这段时间处理故障的次数,迄今为止,光赣州站一个站就能节约成本约10万元。

  人员由分散变集中

  案例:西南管道公司天水站、张家川站、天水末站,以前一个站大多都有15~20个人,100多公里就有一个站,很多员工的时间都困在巡检、报表、检查等重复性工作上。

  实行区域化管理后,由调度中心集中进行监视,发现问题通知场站进行处理。这样部分场站就不用驻守那么多员工,将人员集中到作业区中心,节省下来的时间分成作业小组,学习各种设备运维知识,处理日常设备的“疑难杂症”,使每位员工都能真正成为“管道专家”。

  但是和以往相比较设备的故障发生率在大幅度降低,人员的集中不仅集中的是人员数量,更是集中员工的智慧。

  名词解释

  区域化管理:在各站场实行集中巡检、集中监视的基础上,按照有效管控幅度,选择一座中间站作为中心站,与相邻的站场、所辖阀室组成一个管理单元,即“作业区”。按照“运检维一体化”的作业方式,对生产运行、设备维护实行统一、集中的作业区管理。

  集中监视:指生产运行在实行站控和中心远控的同时,将站场关键工艺设备报警数据采集上传至生产调度中心,生产调度中心负责全线站场设备设施异常状态的集中监视,站场负责运行操作、集中巡检、维护维修、异常状态确认和应急处置的模式。

  集中巡检:指通过实施“以检代巡”,强化站场设备设施维护保养,在提高设备设施本质安全水平的基础上,采取联合巡检、重点巡检方式,优化巡检次数,提高巡检效能。

  联合巡检:由作业区或站场负责人组织在岗人员,按照规定的巡检要求对所属站场的生产运行、工艺状态、设备设施状况全面检查并进行维护维修。

  应急值班:指站场指定专人24小时接收和处置生产运行异常状态信息、接听值班电话,负责按指令监护或操作工艺设备。

  当事者说

  李卫华 (西气东输赣州运维队员工)

  我今年27岁,以前就在赣州站工作,在西气东输工作快5年了。以前我是输气岗,在今年年初实行集中巡检前,假如我这一天值班,需要每隔2小时进行一次巡检。就我一个人,那么后半夜也要两小时巡检一次。除了站场工艺检查,主要查看安保情况。如果发现问题,立即上报,根据问题的轻重缓急等待领导安排解决。可以说,巡检的目的就是为了及时发现问题,然后上报,等着解决。

  现在,我们采取的是集中巡检。每天上午9时,由值班站长和各专业岗位员工一起,大概四五个人,按照设备巡回检查表,对工艺区开展集中巡检。这样,各专业人员汇集在一起,不知不觉就可以学习其他专业的知识。每天晚上10时,值班人员再按照夜间重点巡检路线进行一次巡检。

  最大的变化,就是晚上如果站场没有特殊作业和工况,值班人员就实行应急值班,不用像以前一直要守着站控台。因为上海调度在集中监管,他们发现情况会按动警铃,我们可以马上去解决问题。这样一来,一方面大大降低了上夜班对员工身心健康的影响,提高了员工工作热情;另一方面人手感觉多了,设备维修保养、作业监护等有了人力保证。我们觉得:这样有利于提高站场运行安全水平。

  现在,我们从简单的值班作业中走出来,把更多精力投入到现场学习、现场操作中。我们都愿意参与设备、电气、仪表自动化设备的维护保养和故障处理。

 
  【作者: 记者 任虹 通讯员 崔菲 欧佳妍 关闭窗口
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