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用无形之手撬动效益杠杆
管道一公司内部市场管理纪实
  新闻来源:石油商报 2017-09-19 11:20  

  目前,管道建设市场“寒冬”并未因油价缓慢回升有所改善。面对困境,管道一公司将改革创新作为根治沉疴、重现活力的一剂良方,深化企业内部改革,将“市场”引入企业内部,实现了岗位增值、职工增收、企业增效。

  中靖管道施工全部实施内部承包。 张玲玲 摄

  途径

  明确主体

  明晰权责

  明白算账

  管道一公司打破实行近40年的科层制管理,对企业内部30多个部室、单位按照业务性质重新分类:创利单位为各项目部;成本管控单位为各工程处;费用单位包括机关部门、附属中心;收支两条线单位包括机械工程处、技术培训中心和人事服务中心等。这些部室和单位按照分类关键指标进入企业内部市场,作为运行主体。

  公司建立大数据库,并结合管道建设市场价格波动情况,编制了《管道一公司安装工程施工定额》,为内部市场科学定价。与此同时,公司建立严格的核算兑现方式,各单位之间按照“统一标准、四级核算、双方确认、比例付现、年底补差”的原则进行兑现。同时成立内部市场仲裁委员会,解决内部市场中的争议部分。“企业的每一项工作都明码标价、公开竞价,价格杠杠撬动每一项工作。”公司副经理高金杰说。

  内部市场初步建立后,各单位之间由管理与被管理的关系转变为平等的甲方乙方。员工收入也由原来的“发工资”变为“挣工资”。公司只把基本工资和津补贴作为托底,奖金全部由各单位自己从内部市场上挣回来。

  举措

  精算成本

  精减机关

  精干一线

  多年来,管道一公司承揽的工程以石油系统内工程为主, “只干活儿不算账、先干活儿后算账”现象普遍存在。内部市场机制推动了企业经营理念的提升,并催生了“纳米成本”管理,各施工机组增设了经济核算员岗位。员工算日账,机组算周账,工程处和项目部算月账,公司开展季度经营分析,自下而上人人建账本,层层算成本。以算促节,通过算成本账,提升员工的成本管控意识。

  把市场体制引入企业,不能简单“嫁接”,必须同其他改革相配套。

  内部市场机制催化了企业深化改制进程。管道一公司对企业机构进行全面精简,机关部室由16个调整为11个,机关人员精简20%,精简的人员全部充实到一线。精简后,机关审批时效提高了近30%以上。其次,公司全面向一线放权,精干一线管理。改革后,公司机关各类审批流程精简了27项,微调100项。以房屋租赁合同审批为例,以往需要13个审批环节,现在只需5个审批环节。最后,将临时性物资购买审批权、设备临时租赁审批权、小额合同审批权、薪酬分配权四项权利充分下放到项目部和工程处。项目部、工程处权责对等,基层活力得到充分释放。

  效果

  岗位增值

  职工增收

  企业增效

  管道一公司在管线储罐施工、三穿施工、防腐补口施工、土石方施工和设备租赁等方面均实现了内部市场化管理,先后在陕京四线、中靖管道、中缅管道等11个项目中采取内部市场承包形式,项目部与施工机组共签订内部市场承包合同30余份。

  那么,市场化管理到底给企业和员工带来了什么?

  首先,内部市场实现了岗位增值。员工的奖金收入全靠“挣”,因此,员工庸懒散慢浮、拖推等靠要现象少了,比效率、比质量、比节约、比创新的多了,施工效率大幅提升。

  “员工自己岗位没活儿时,就主动到相邻的工序帮忙,甚至去装沙袋、打管堆儿。有的员工同时兼任几个岗的工作。”机组长陈涛说。

  其次,内部市场实现了员工增收。员工的成本意识增强了、控本增收“金点子”多了,公司按节约成本的70%、项目创效的30%计入员工收入,员工在内部市场中得到了真正的实惠。“能干活儿、会干活儿、干好活儿的员工收入越来越高。”特业工程处处长王晓潮说。

  最后,内部市场实现了企业增效。经过近1年多的有效运行,公司人工、材料、设备等主要施工成本实现了全面下降,累计节约各类施工成本300多万元。

  管道一公司用内部市场这支“金手指”撬动了企业效益杠杆,激发了企业、机组、员工的活力,实现了岗位增值、职工增收、企业增效,进而提升了企业的整体竞争能力。

  众人评说

  第一项目部项目经理 郭百军

  以往,设备、人员、材料等施工成本的管控主体是项目部,而成本的发生主体确是机组,因此,项目的成本管理就好似隔靴搔痒,管控效果不佳,导致企业总体成本居高不下。内部市场管理方式则有效的解决了这一管理弊端。各施工机组作为内部施工市场的乙方,成本、效益按照合同额进行包干,因此,机组对于成本管理的积极性、主动性高了,成本发生主体与成本管控主体“并轨”,成本管控效果立竿见影。内部市场不仅把成本关进“笼子”,而且充分调动起机组人员的施工积极性。以前,像冲沟、斜坡、穿河这样的施工难点都是派不出去的“老大难”,各个机组都往外推,谁都不愿意干。内部市场机制下,难点明码标价,难度大,价格高,所以各个机组长都抢着干。

  第五工程处焊工 田振东

  作为一名基层员工,我切实体会到内部市场带来的变化。今天焊了几道口、能拿多少钱,每一名员工都能明明白白、清清楚楚。员工的收入都摆在了明处,干多干少不一样,干好干坏差距大,员工工作积极性高了,很多员工自愿身兼多岗。我是焊工,还兼职HSE监督员和带班长。原来20多个人的流水机组现在只要18个人就能干,施工效率丝毫没有降低。以往,员工回基地休整期间都在家休息,组织培训谁都不愿意参加。现在,员工的基地休整期成了“培训黄金期”,大家都主动找机组长争取培训机会。今年4月,我利用基地休整期报名参加了三类人员上岗培训和取证考试,现在能兼职机组的HSE监督员了。

  采访余思

  让有形之手与无形之手紧紧相握

  国内外很多大型企业都进行过内部市场的有益尝试。在国外,宝洁公司的内部市场机制让旗下各个品牌绽放异彩。在国内,邯钢从1991年开始使用模拟的办法,把市场机制引入企业内部;海尔通过基于市场链对企业内部业务流程进行再造。国内外企业实行内部市场机制的案例表明,它在降低成本、提高效率、提升质量、优化资源等方面均起到了积极作用。

  管道一公司从企业实际出发,在充分借鉴国内外企业内部市场管理经验的基础上,把科层制与市场机制有机结合,利用价格杠杆代替原来的指令管理,弱化行政指令,强化经济手段,将企业内部的施工服务、租赁服务等全部商品化,各主体之间的按照甲乙方的契约关系进行约束和合作,按照价格规律运行,有效激发企业内部各主体之间的竞争。

  企业改革是一次大考、一场硬仗,必须敢于吃螃蟹、敢于涉险滩,国企、外企甚至是民企先进的管理理念、经验做法都要敢于拿来尝试,为我所用。管道一公司在内部市场管理上走出的一小步,将带动更多的企业在深化改革中迈出一大步。

 
  【作者: 张玲玲 关闭窗口
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