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“四联机制”聚人心 同舟共济谋发展
北京派特罗尔油田服务股份公司优质高效发展情况调查(之一)
  新闻来源:石油商报 2015-06-03 15:05  

  编者按塔里木油田在石油工业“稳定东部,发展西部”战略方针指引下,坚持“两新两高”发展方向,逐步形成比较规范的市场机制,成为石油工业开展市场化油田服务的样板。《石油商报》选择了一家民营企业——北京派特罗尔油田服务股份公司在新疆巴州注册的子公司巴州派特罗尔石油钻井技术服务有限公司予以报道。从本期起,本报将陆续推出北京派特罗尔油田服务股份公司优质高效发展系列调查,全面系统地解析他们的成功经验,从他们的管理理念、经营机制的有效做法中,探讨国有企业如何进行深化改革,以适应市场经济发展的要求。

  近几年,塔里木油田公司围绕中国石油集团党组提出的“有质量、有效益、可持续发展”的要求,在油田钻井领域开展整体提速、提效的劳动大竞赛,提高了生产效率,降低了生产成本,涌现了一批高速高效的钻井队。

  他们按照塔里木油田钻井提速奖励办法,对贡献突出的先进钻井队予以奖励。

  这些获奖的钻井队中,有一个钻井公司连续多年获奖位居前列。

  特别是2014年,在工作量总体减少情况下,这个公司获奖依然位居首位,全年获得的钻井提速奖占塔里木油田全部钻井提速奖的58%。这个公司就是北京派特罗尔油田服务股份公司在新疆巴州注册的子公司巴州派特罗尔石油钻井技术服务有限公司。

众志成城。

  1.不同寻常的“石油人”

  派特罗尔(Petrolor),中文的意思是“石油人”,这是家民营公司,1996年在北京成立,2003年在新疆巴州注册成立全资子公司,开展油气钻井及相关的综合技术服务。2005年凭着一台4500米钻机,几十个人来到塔里木钻井市场,却无法应对复杂的地层结构,不能满足甲方深井钻探技术要求。经过两年的积极筹备,他们购置了先进的7000米钻机,汇聚起一批石油钻井优秀人才,重上塔里木,顺利打好了第一轮井,在塔里木钻井市场初展风采。2010年,塔里木油田根据上级决定,油气当量将冲上3000万吨,重点将对克深地区展开勘探开发。他们加大投资,针对这里地层构造复杂、高温高压等对钻井设备有特殊要求的实际,相继购进多台7000米钻机,2012年,又投资购进7台8000米和1台9000米钻机。凭借这批“金刚钻”,他们在克深区块钻井市场连夺钻井提速奖杯和流动红旗。2012年,在塔里木油田开展的“创先争优、冲击100万”劳动竞赛中,公司有10个队获得塔北项目部钻井或钻前提速上产专项奖,4个队获得塔里木油田钻井提速奖,3个钻井队获得塔里木油田季度钻井速度杯。2013年,不仅产值随钻井进尺增加再上大台阶,而且全公司23个钻井队无井喷失控事故,无重大井控险情,无重大人身伤害事故,无重大设备责任事故,一般性小事故也大为减少,有多个钻井队全年零事故。2014年,公司在库车、哈拉哈塘两区域因钻机使用效率最高获得塔里木油田分公司奖励。

  在探寻派特罗尔为什么能在同样条件下连续实现高速高效的优异成绩时,熟悉该公司发展历程的人道出了其中奥秘——那就是公司实行的“四联机制”。

  “四联机制”使派特罗尔上下一体,形成合力,使公司在市场竞争中,一步一个台阶。2013年完成钻井进尺22.7万米,实现产值13.34亿元,上交税金1.37亿元(新增设备抵扣部分税款),2014年,虽然工作量骤减,但全员积极努力,外拓市场,精打细算,仍然完成产值9.55亿元,上缴税金1.5亿元。尤其值得称赞的是,他们以“在库车区域,哈拉哈塘地区钻机使用效率最高”获得2014年整个塔里木油田分公司钻井提速工作奖励的58%。他们创造的业绩受到甲方和同行的赞誉;他们的成功经验,也成为媒体报道的一个热点。

  2.独具特色的“四联机制”

  所谓“四联机制”是联股、联责、联心、联力。据调查,派特罗尔公司实行“四联机制”发展大体分为两个阶段。起步时,由多个自然人投资成立,入股者就是股东,风险共担、获利共享、按股分红。第二阶段,随着公司的迅速发展,为了聚集品德优良、技术精湛的人才,他们借鉴国内外成功的做法,从2001年开始,在公司内部实行“身价股”奖励机制。所谓“身价股”,即按员工的岗位、职责、贡献大小作为身价股的奖励条件,享受公司分红。公司发展初期,实行“身价股”,将员工的经济利益与公司的经营状况直接挂钩,可以激发员工的工作热情、创造精神和责任心,提高公司的经营效率,为稳定员工队伍,留住人才,发挥了积极的作用。 在派特罗尔,员工与企业紧密相连,心往一处想,劲往一处使,为公司这条大船破浪前行做贡献。

  为了规范“四联机制”,让责、权、利落到实处,公司按岗位责任大小,将参加激励的人选分为4个层级,每个层级分为一、二、三等。即一层级为公司高管及子公司按公司给予的推荐名额;二层级为总监、副总监、部门正职,以及子公司副总、部门正职、项目经理、钻井队平台经理等;三层级为公司部门的副职、子公司部门副职,以及公司和子公司的技术骨干,主要包括各专业工程师、机械师等;四层级为钻井队平台副经理、安全监督、工长、司机长、甲乙司钻。每个层级激励数额分别按20%、20%、60%三个等级比例分配。

  该公司把“联责”放在突出的位置,建立健全各项管理制度和监督检查机制,对亏损单位、未通过考评人员、HSE重大责任事故的单位负责人和当事者以及违法违纪人员,取消激励评选资格。

  公司对进入激励对象评选的人员,结合年度考核情况,采取公司考核评定、员工代表评选和抽签的方式,分不同等级,获得数额不等的激励,体现出工作贡献与收益对等。

  调查发现,“四联机制”把全员之心聚在一起,力合在一起,成为派特罗尔发展的坚实基础,使派特罗尔在市场竞争中立于不败之地,不断成长壮大,并显现出独有的特色。

  3.激励机制有力量

  员工增强了主人翁意识 在与钻井队员工交谈时,他们说出了自己的心里话:“派特罗尔公司与我们签订劳动合同,缴纳‘五险一金’。只要努力完成甲方交给的任务,不违章、不出事故,不但收入有保障,还有安全奖、效益奖、节约奖等奖项。公司效益好了,有的员工还可以得到数额不等的激励。在评选奖励中我们有发言权,是真正的主人。”

  正是这种主人翁意识,让派特罗尔人刻苦钻研、不断创新,创造了复合快速钻井、钻井复杂事故预防处理,以及超深井抗高温防爆聚磺钻井液技术等18项关键技术,现拥有8项实用新型专利和1项发明专利。

  领导层树立全新的治企理念 公司对各级干部提出严格要求,设立红线,尤其对中层以上干部明确责任,违规者必罚,促使每个干部尽职尽责。

  2012年,当他们依靠新钻机来到克深构造打井时,却依然出现严重亏损。原因是大功率柴油发电机能耗高,发电效率却低。他们认识到,只有通过工业网电改造,让钻机用上电,才会把高能耗降下来。董事长何建斌在国外考察时,了解了国外钻机多采用工业网电驱动,与柴油机发电驱动相比,具有十分明显的优势。新疆自治区电力供应充裕,利用工业网电进行钻机的“油改电”方案立即进入调研阶段,并很快进入实施阶段。在新疆自治区和阿克苏供电系统支持下,公司筹资建设输变电站、架设高压线,很快实现了用网电代替柴油机发电,不仅解决了自己钻井队的用电问题,而且还为兄弟单位钻井队供电,如今已形成派特罗尔的一个新产业——钻井工程节能服务。

  仅2014年供电量即达1.71亿度,同比节约柴油8.92万吨,减少二氧化碳排放量23.46万吨。

  打通成才路,爱心凝聚人心 在总结派特罗尔成功经验时,许多人畅谈了企业优化用人机制,更新用人观念,坚持择人善任,用能人,用敢于担当德才兼备的年轻人。

  有一位员工在其他企业干了8年没被重用,来到这里后,凭自己才能被委以重任后,他带领大家干得十分出色。他在谈个人体会时说:“来到派特罗尔,一心把工作干好,才对得起自己,对得起公司,公司发展好,人人都会进步。”正是这种用人思路,派特罗尔吸引来许多精兵强将,每年都有大学生来到这里,发挥自己的才干。

  “四联机制”把全体员工凝聚成一个整体。公司除了依规落实员工的物质待遇外,大力倡导员工之间相互关爱。

  在这里传颂着很多“一人有困难,八方来支援”的故事:有为新疆维族白内障患者重见光明的爱心助盲捐资活动;有公司领导为抢救心脏病患者联系国际救援组织SOS用专机救人的故事;有全公司员工捐资救助同事患病新生儿的故事;有平台经理资助员工家人治病的故事。一个个爱心行动,使全员更加关心企业、热爱企业,上上下下更加“联心”。

专心操作。

 
  【作者: 记者 吴晨 关闭窗口
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